国网蒙东开鲁县供电公司吉日嘎郎吐镇供电所

来源：国网蒙东电力 时间：2021-06-09 14:39

　　国网蒙东开鲁县供电公司吉日嘎郎吐镇供电所位于开鲁县开鲁镇东南27公里，供电面积179.68平方公里，现有职工20人，设置有配电班和综合班2个班组，管辖区内66kV变电站一座，10千伏线路5条275.93千米，低压线路338.75千米，辖区内配电变压器601台容量48355千伏安，担负着全镇15个行政村2.43万户的供电服务任务。

　　近两年来，吉日嘎郎吐镇供电所以“五抓、五促”为重点工作任务，有效推动了管理和服务的手段创新，促进了供电所建设再次跃上一个新的台阶。多年来在开鲁供电公司领导关心和支持下，经过全所员工的不懈努力，各项工作取得较好的成绩。

　　一、供电所各项工作建设情况

　　(一)抓班组“细胞”工程建设，促进班组自主式管理能力提升。

　　班组是供电企业的肌体“细胞”，更是乡镇供电所管理的关键所在。针对吉日嘎郎吐镇供电所用户高度分散、蒙古族人口较多的实际情况，公司领导班子多次深入吉日嘎郎吐镇供电所开展调研工作，分析查找短板症结。目前供电所主要存在班组设置基本流于形式，工作界面不够清晰，工作职责没有真正压实到位、各项考核只注重于硬性约束缺乏有效激励等等问题，导致班组形同虚设，班组长没有真正行使管人、管事、管指标的责任，工作落实到员工层面时，没有自动自发的活力和动力。针对这种情况，公司制定有力措施，决定从班组“细胞工程”抓起，形成“五型化”(自主管理型、本质安全型、卓越绩效型、持久学习型、智慧创新型）班组建设管理新模式，以“五型化”班组建设为抓手，激发基层班组活力，夯基础、补短板、提质效、强素质、塑文化、激活力，打造一支管理超前、业绩优秀、员工全能的班组（简称班组“细胞工程”）。

　　通过一年的推广实施，吉日嘎郎吐镇供电所团队精神面貌焕然一新，岗位管理责任逐级压实，形成人人明责、全员负责、层层担责的良好局面，改变了供电所所长“一夫当关”的现象。团队意识明显增强，倡导“头狼精神”“天雁文化”和“动车理念”，提高了员工的个人素质，促进了供电所各项管理和服务水平的提升。

　　(二)抓班组和岗位绩效正向激励，促进管理内生动力提升。

　　供电所班组和个人为什么内生动力不足，主要缺乏正向的绩效激励机制，用以罚代管的硬性约束，不仅会减弱员工的积极性，还会造成员工的逆反心理。针对这一情况，我们坚持激励与约束并重，以正向激励为主的指导思想，坚持以可量化为原则，建立公平合理的班组绩效目标体系及班组绩效对标体系，以个人目标保班组目标，班组目标保整体目标为主，提升绩效考核指标。

　　此项工作具体做法主要是，一是县公司各专业部门，按照乡镇供电所营配班和综合班的管理职责，针对供电所考核20项关键业绩指标，将工作任务分解落实到营配班和综合班。按月实施考核，考核结果为班组月度绩效成绩，班组绩效结果直接与班组长绩效工资挂钩。县公司形成的营配班和综合班月度绩效结果之和即供电所月度绩效。供电所绩效结果与所长和“三员”绩效工资直接挂钩。二是员工个人绩效由班组实施考核，所长与“三员”监督执行并参与考核。考核内容主要是可量化的关键业绩指标和工作量考核（主要针对不同人员承担的不同工作量纳入考核）。三是将过去扣罚式考核方式改变为现在的奖分制考核方式，体现了人性化的考核原则，有效地激发了员工的工作热情。据2020年12月底统计，吉日嘎郎吐镇供电所10千伏高压损失率完成1.83 %，同比下降0.78个百分点；0.4千伏线损率完成3.56 %，同比下降0.41个百分点；月度台区同期线损达标率97.5%，同比上升了1.75个百分点；采集成功率完成 99.9 %；费控率完成 91.43%，同比上升了3.87个百分点，全年实现零投诉的工作目标。

　　(三)抓班组“五制”管理落地，促进管理和服务精益化水平提升。

　　1.压实设备主人制，变事故抢修为主动运维。按照网格服务责任，全面落实10千伏及低压台区设备管理责任区段，大力倡导“我的设备我管理”的管理理念，将线路设备巡视、缺陷管理上报、故障率考核等工作任务全部落实到每位台区经理，切实增强了台区经理强化设备运维的主动性，设备巡视到位率、缺陷发现及时上报率和消缺及时率等指标显著提升。

　　2.强化客户主责制，全面提升供电服务软实力。坚持“我的客户我负责”的服务理念，充分利用微信平台使用的普及性和便捷性的优势，台区经理主动与辖区内的用电客户沟通联络，建立“用电服务微信群”共计27个5827位用电客户，占总用电户数的92.87%。通过这一渠道定期向辖区客户发布计划停电信息、优质服务举措、供电服务监督电话和安全用电知识等内容，并与客户实时互动，解答客户疑问，接受客户咨询、报修故障、临时用电和业扩报装申请，讲解微信、支付宝等新型缴费方式。发生台区线路、设备故障停电时，台区经理通过微信群向辖区客户发送停电原因、大约恢复供电的时间、供电员工抢修图片及视频等信息，争取客户的理解。对辖区内空巢和留守家庭等特殊用户，台区经理将这些用户在外务工亲属添加至微信群，做到及时沟通，有效解决用电问题。

　　3.落实对标考核制，激发班组团队工作潜能。强化网格内客户经理“服务企业发展”和“我的指标我承担”的责任意识，通过指标考核建立责任明晰的激励机制，按照辖区网格和服务网格设立采集成功率、线损率、抢修及时率、客户满意率、电费回收率等指标。具体做法是将指标层层分解，明确工作任务及质量，落实到每位台区经理。对指标未完成的台区经理按照开鲁县供电公司下发的“按线按台区考核办法”进行考核，做到奖惩并举。

　　4.执行重大问题报告制，严控安全和服务等各类风险。从电网运行、故障报修与处理、重大隐患消缺、供电服务舆情、服务投诉风险等多方面入手，梳理重大问题清单，制定重大问题报告制度和协同作业与问题处理流程，从源头上控制安全生产和供电服务等各类风险。

　　5.现场工作协同制，杜绝一切违规单人作业。严格执行派工单制、建立相互协同作业流程，根据吉日嘎郎吐镇供电所三级服务网格，以一个或若干个村的公变台区为基础服务单元，综合考虑配网运维、抢修、服务半径、人口密度、设备状况等因素划分服务单元，共划分为九个台区经理，建立营配合一的“1+N”服务模式，实现了“管理有网、网中有格、格中有人、人尽其责”的网格化管理，供电服务网格内的客户台区经理相互协同支援配合，协同开展营销服务、运维检修和故障抢修业务工作。

　　(四)抓“互联网+营销服务”应用，促进前端供电服务水平提升。

　　1.应用互联网+企业微信。利用企业微信平台，积极开发和拓展各类现场服务功能，实现了供电所计量装拆、采集处理、费控停复电、营业厅检查、线路巡视、用电检查、用车等的派工、审批管理，实现工单电子化、移动化、信息化，供电所基本业务移动办公，大大提升了工作效率。

　　2.开发“吉日嘎郎吐镇供电所供电服务e家”公众号。通过公众号，让客户及时了解公司动态、通知公告、用电科普、安全用电、故障报修、线上缴费等知识，建立起与客户沟通的桥梁，让台区经理及时了解客户的诉求和难题，消除误会，把问题消灭在萌芽状态中。

　　3.强化安全工器具智能化管控。以智能化创新管理理念，规范安全工器具管理，打破“传统”型班组化管理模式。利用企业微信APP审批模块制定手机线上安全工器具领用、归还记录，月度检查记录，安全工器具申请更换、试验记录等，推动安全工器具管理“硬约束”，切实做到“谁领取，谁负责”，有效解决因安全工器具管理问题所造成的作业安全风险。

　　4.备品备件实现智能化管控。针对运维物资出入库管理相对混乱的问题，根据实际需求研究应用了仓库管理软件，实现了物资出入库扫码管理，使物资管理更加清晰、高效，实现物资管理精细化。

　　5.推进供电营业厅服务提升转型。拓宽营业厅受理和直接办理业务范围，推行营业厅综合柜员制，建立健全以客户需求为导向的内部协调沟通机制，融合业务咨询、受理、查询、缴费等职能，建设“全能型”服务窗口，实现“一口对外”服务和“一站式”服务。推动营业厅由传统业务型向体验型转变，通过优化营业厅功能设置、升级硬件设备设施、完善业务渠道等措施，着力打造智能化、体验型的实体营业厅，使其作为线上服务的线下体验和补充，成为供电企业吸引客户、拓展市场的前沿阵地。积极推广“互联网+”线上服务，因地制宜试点实体营业厅向业务自助办理、家用电器现场体验等综合服务模式转型；开展用电节能知识宣传，引导农村用电客户接受业务线上办理、电子化缴费、远程费控、电子化账单等新服务。

　　(五)抓人才素质培养机制建设，促进全能型员工队伍素质提升。

　　为进一步促进员工素质提升，激发员工工作学习激情，把找差距、补短板、攻弱项、提素质，实现班组和个人自我发现问题、自主修复问题、自主解决问题、自主提升技能素质的良性循环，结合公司实际，以实操培训、理论考试为主，以鼓励自学为辅的员工成长激励机制。围绕工作能力、理论知识、系统应用、个人业绩、专业实操等五个方面制定培训计划，供电所员工队伍自发学业务、学技能的主动性和积极性显著增强。2020年1-12月份吉日嘎郎吐镇供电所共开展培训412人次。

　　（六）“三家”建设

　　1.以党支部为统领，建设“学习之家”。以职工微课堂、微讲堂、政治理论学习会等为载体，学习政策理论、规章制度和职工岗位应知应会知识。

　　2.以内训师为依托，建设“培训之家”。以实训室、实训基地、师带徒、手拉手教学等为载体，集中或分散举办技术讲座和业务培训。

　　3.以班组为单位，建设“比武之家”。以班组练兵、技能切磋、实战擂台为载体，搭建起职工比学习、比技术、比服务、比贡献的平台。

　　二、取得的成果

　　（一）服务更加优质

　　依托数字化供电服务指挥平台，通过移动作业终端，接收生产、营销、服务指令工单，吉日嘎郎吐镇供电所故障报修到达现场时间同期降低30%，故障恢复平均时长缩短15分钟；台区经理管理户数由480户提升到650户，提升了26%；电E宝、掌上电力等电子化缴费比例从原来的40%提高到现在的95%；新装业务线上业务受理率由70%到现在的100%。

　　（二）营配更加融合

　　营配融合后，业扩报装受理方式由2种增加到3种；涉及岗位由4个减少到3个；供电所流程环节由11个减少到9个；平均缩短报装时间6小时；居民新装控制在1个工作日内，实现足不出户办理低压业扩、故障抢修；由2个班组负责优化为台区经理1人统一负责；派单管理层级由4级优化到3级；供电所流程环节由10个减少为7个，实现故障抢修全过程监控与全方位后台支撑。

　　（三）人才更加专业

　　打造一专多能的员工队伍。加快乡镇供电所复合型员工的培养，因地制宜采用集中培训与岗位培训、技能比武、实操训练相结合等方式，开展营配知识技能交叉培训和内部调考，补齐专业知识和技能操作短板，提高岗位培训的针对性、实效性。根据业务需要开展相关新型业务的专项培训，并依托信息系统实施电子化应用，实现与乡镇供电所岗位的深度融合。

　　（四）指标更加优异

　　通过优化管理流程，供电所各项基础指标提升明显。其中，故障抢修工单数量下降45%；低压线损由去年的4.64%降低到目前的4.06%；采集成功率由99.85%提高到现在的100%；低压远程费控比例由去年的90%提升到现在的100%；高损台区治理率由去年的20%提升到50%。

　　三年来，吉日嘎郎吐镇供电所的各项指标显著提升，所内职工也在创建过程中增长了知识，开拓了眼界，强化了技能。荣获2018年荣获国网内蒙古东部电力有限公司“全能型”示范乡镇供电所、2018年荣获国家电网有限公司先进班组、2019年荣获中共通辽市委组织部评为通辽市国有企业党建工作示范点、2019年荣获中共国网内蒙古东部电力有限公司委员会评为电网先锋党支部、2020年荣获2019年度国网内蒙古东部电力有限公司工人先锋号、2020年被中共国网通辽供电公司委员会评为优秀共产党员服务队。