华电天津公司：华电天津公司人力资源管理体制机制研究与探索

来源： 时间： 2020-10-10 16:53

　　韩琨  王志军  边向东  李卫东

　　中国华电集团有限公司天津公司

　　一、背景与意义

　　党的力量来自组织，党的全面领导、党的全部工作要靠党的坚强组织体系去实现。当前，在全球经济一体化趋势下，中央企业面临全新的市场竞争环境，新一代员工已经登上了时代的主舞台，组织成员之间也已经逐步由服从与雇佣的关系，转变为平等、合作、共享的关系。同时，全面深化人才管理体制改革，加速年轻干部培养，大力推动三项制度改革不仅是党中央的要求，更是企业顺应时代发展的必然需要。为此，全面贯彻新时代党的组织路线，全面加强和完善中国华电集团有限公司天津分公司（以下简称“华电天津公司”）人力资源管理体制机制建设已经十分紧迫且必要。

　　二、做法与经过

　　华电天津公司坚持问题导向，先后在公司本部、下属南疆公司通过访谈法、现场座谈、纸质调研、电子调查问卷等方式对公司当前人才结构，人力资源管理现状进行专题调研，同时，也积极了解和掌握华电集团系统内兄弟公司人力资源管理现状。经广泛调研，华电天津公司截至2020年5月底，区域员工724人，平均年龄33岁，其中30岁以下393人，占比54.3%，本科及以上占比84.3%。青年员工的特点可概括为：“三化三强三注重”、“七缺七不缺”。“三化”即价值取向多元化，人际关系扁平化、思想性格矛盾化。“三强”，即求知欲望强、学习能力强、创新意识强。“三注重”，即工作注重参与、注重体验、注重价值实现。“七缺七不缺”。一是不缺学历缺阅历：二是不缺想法缺办法；三是不缺线上缺线下：四是不缺老板缺老师：五是不缺平台缺舞台：六是不缺压力缺动力：七是不缺情感缺情怀。华电天津公司人力资源管理体制机制现状主要体现为：员工招聘管理方面，缺少员工职业生涯管理规划，多数单位员工职业发展通道单一。通用招聘标准不适用所有招聘岗位，忽视个体差异及工作差异。员工岗位职责划分方面，工作内容和标准执行不到位，部门间管理职责部分存在交叉。基层一线管理工作跨度大,对班组长或生产主管提出很高要求。员工培训方面，培训手段单一，长期停留在培训—考试-培训的老模式上。员工参与热情不高，被动培训多于主动培训。员工绩效考核方面，绩效管理与企业战略脱节，绩效管理考核过程繁琐，成本高，绩效管理执行效果不佳。薪酬分配方面，薪酬奖励内容相对单一，青年员工特别是95后对经济性奖励的敏感度相对较低，无法完全满足青年员工对薪酬奖励多样性需求。员工职业发展方面，公司系统内外很多公司仍然采用传统的“h”型管理通道，即技术人才、技能型人才在职业发展上，只有进入管理序列才有发展的空间。

　　在全面系统分析华电天津公司队伍现状及人力资源管理现状的基础上，公司从用工管理、员工招聘、人才培养、绩效考评、薪酬体系建设等几个方面进行深入研究和探索。具体如下：

　　（一）合理选择用工方式。目前，公司各单位几乎全部采用标准工时制，这无疑增加了公司的人工总成本。为此，在用工方式的选择上，应当结合岗位需要或工作业务性质进行综合调整。一是对于校招入职员工，签订劳动合同，采用标准工时制。二是对于辅助性一般工作岗位可以采用辅助性用工，采用综合工时制。对于缺员单位的外委工作，可采用部分劳务派遣用工方式，通过第三方签订固定期劳务派遣合同，使部分技术人员相对固定下来。同时可以采用从公司其他部门富余人员进行调剂，或从其他企业进行借用，或是采取公司系统内部挂职锻炼等形式来增强公司技术力量。三是对于非重要性、非核心和非关键性岗位和业务，可以采用劳务关联型用工模式，如对于物业后勤部门，可以采用直接雇佣非全日制小时工，或直接将该项业务进行外包。四是对于紧急用工，可以采用劳务型聘用的方式，临时聘用或借用。

　　（二）改进招聘工作。一是定期进行岗位工作分析。工作分析所形成的文档是工作说明书,它对所需岗位的工作性质、特征,以及工作应具备的资格、条件,都作了详尽说明和规定,提供了明确的招聘标准。在对招聘对象进行面试和考评时,能正确地选择面试题目和考核重点,避免了盲目性,保证了“为事择人、任人唯贤、专业对口、事得其人”。二是改进面试环节。针对技术类岗位,面试时提问应该更专注于应聘者的动手能力、技能经验的问题。而针对管理类岗位,可以采用无领导小组讨论等方法,全面系统考察应聘者的沟通能力、协调能力、组织管理能力等素质特性。无论采用何种方法,都必须精心设计问题,以便使最适当的人员得到最适当的职位,提高人员和岗位的匹配性。

　　（三）加大人才培养力度。一是积极创建现代化学习型企业。积极引进其他先进企业的培训管理经验，使学习效果的转化与员工薪酬待遇、职务晋升等方面平稳衔接。积极建设学习型党支部、党小组，定期开展学习评比。充分利用公司网站、微信等各类媒介，收集更新学习内容。对于各类学习能手，及时给予物质精神奖励，努力培育其终身学习的习惯。二是加强干部队伍建设。在干部“不想为”方面，进一步厘清各级干部工作职责，明确工作目标和程序，坚持重实绩、重实干。在干部“不能为”方面，突出抓好“关键少数”培训，强化实践锻炼，加强内部、单位之间交流。在干部“不能为”方面，进一步明确“法无禁止皆可为，明令禁止不可为”总原则，坚持把“三个区分开来”作为容错纠错标准，坚持实事求是，具体问题具体分析，为干部干事创业营造宽松环境。三是完善区域人才共享机制。整合区域人才技术力量，完善人才共享及配套机制，在人才调配、使用、选拔任用上给予系统考虑，努力实现区域所有燃气厂同一个专业人才共享，彻底打破公司间专业壁垒。四是大力培养专业技术人才。加大技能人才评选和奖励，实行“岗位技能津贴”制。组织开展企业“生产运动会”，内容涵盖全工种。积极给予青年员工赋能，成立各类创新创效小组，指派专业人员予以指导。

　　（四）全面加强绩效管理。一是明确公司各级绩效目标。切实保证目标准确合理由上至下分解落实,直到每名员工。目标分解应遵循整分原则，表达简明、扼要、明确,有具体的目标值和完成时限。二是确定关键绩效指标和衡量标准。公司级关键绩效指标由公司决策层结合集团公司目标责任书集体商讨决定。部门关键绩效指标由部门负责人和分管领导研究后设定。衡量标准方法：一是详细描述部门和岗位的工作职责。二是提取具体工作要项。三是建立关键绩效指标。四是确定不同指标的权重。五是确定绩效标准。三是加强绩效信息收集与记录。主要包括：工作目标完成情况信息；上级或同级部门表扬或投诉；工作绩效突出行为表现；工作绩效有问题行为表现等。四是持续进行绩效沟通。通过坦率的沟通使员工找到工作不足之处及改进办法,端正工作态度,通过各种措施使其工作能力与绩效大幅提高,使其工作目标与本部门目标相一致,并加强团队合作精神。

　　（五）完善薪酬分配体系。一是加强人工成本对标管理。调研同行业及集团系统同类型企业薪酬政策及水平，进行薪酬结构和薪酬水平对标。二是实行分层分级岗位工资制。由于青年员工较多，在岗位薪酬设计时，适当增加岗位级数，增加薪级，减少因岗位层级过少而造成的青年员工职业发展倦怠。三是定期编制公司人工成本费用分析报告和人工成本经营分析报告。内容主要涵盖:人工成本费用水平行业对比，公司费用构成情况及人工成本费用结构分析等。

　　（六）构建多重职业发展通道。重新设计员工职业发展通道，鼓励员工在专精所长,向上发展。同时,根据公司发展,允许员工根据自己特长和兴趣在不同的通道间转换，当优秀员工不能获得晋升机会时,应为他们提供水平移动机会,让他们承担更大责任。鼓励员工立足于非管理序列通道发展,可设置管理通道、专业技术技能通道和运行操作三个发展序列，使员工在每个通道都有发展目标。

　　三、成效与反响

　　本着严谨认真务实的态度，围绕华电天津公司面向新时代的人力资源管理体制机制建立和完善，通过访谈式、现场调研式、线上线下问卷式等多层次、广覆盖的方法，分别从干部员工层面和企业人力资源管理层面，对企业现有干部员工的年龄、学历、素质、岗位契合度和企业现有人力资源管理在体制机制上存在的利弊等以数据为依据，进行了翔实的剖析，特别是针对90后日益成为企业主体，有重点地对这一群体予以关注和分析，使研究更具有了现实针对性和前瞻性价值。文章提出的用工方式选择，员工招聘、人才培养、绩效管理、薪酬体系建设、员工职业发展通道建设等人力资源管理核心环节的改进措施，为现代化人力资源管理体系的构建提出了改革方向，具有一定参考和推广价值。

　　四、经验与展望

　　科学完备的企业人力资源管理体制机制，是公司战略发展的核心要素，必须有一系列相关配套措施来支持。其中中高层管理人员的思想观念、人力资源管理信息系统建设、制度建设、企业文化建设的保障作用尤为重要。一是要强化人力资源管理重要地位。逐步把人力资源部门从成本中心转变为利润中心,从而改变人力资源在企业中的地位。人力资源部门从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”,努力更多的了解组织的经营目标，了解各业务部门的需求，从而为业务部门提供增值服务。二是完善人力资源管理信息系统。在现有的人资管理信息系统基础上，不断使其具备企业内部人力资源状况、人员配置、人事变动管理、专业技能管理、开发培训、薪酬福利等数据库及统计、分析等功能，以满足公司人力资源大数据管理需要。三是健全相关管理制度。在人力资源规划中,要完善员工职业生涯管理体系,建立分层次、有针对性的人才培训开发制度。建立健全以薪酬、福利、培训培养、晋升等为手段综合运用,建立物质激励和精神激励结合,以优秀经营管理者、优秀专业技术技能人才和关键技术人才为重点激励对象的激励制度。四是强化企业文化保障作用。组织文化的核心就是培育组织价值观,培育一种创新向上,符合实际的组织文化。各部门主任必须认真考虑公司和部门组织文化,否则再完美的战略也会因其与组织文化不相融合而宣告失败。为此,基于企业发展战略的人力资源规划必须以与企业战略相适应的鲜明的、强有力的企业文化为保证,从而使战略的实施获得强有力的、持续的支持。