华电集团发电运营公司：“一带一路”背景下国有企业海外运维业务跨文化管理研究

来源： 时间： 2020-10-10 16:53

　　程彦林  姜雪玲  刘乔  翟立牮

　　中国华电集团发电运营有限公司

　　一、背景与意义

　　（一）跨文化管理的背景

　　2013年，习近平总书记提出共建“一带一路”倡议。七年来，国有企业作为我国对外经济合作的重要市场主体，为推动共建“一带一路”从理念转化为行动、从愿景转变为现实作出了积极贡献。“走出去”的国有企业面临着一个个与我国有着诸多差异的生产经营环境，大量数据和案例表明，只有进行了成功的跨文化管理，企业才能顺利运转，竞争力不断增强，市场占有率不断扩大。

　　跨文化管理是20世纪70年代后期在美国逐步形成和发展起来的一门新兴学科，主要研究如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地挖掘企业潜力。

　　（二）跨文化管理的意义

　　近年来，中国华电集团有限公司在以习近平同志为核心的党中央坚强领导下，深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，深入贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，为“一带一路”建设贡献了华电力量。中国华电集团发电运营有限公司（以下简称“华电运营公司”）成立于2007年6月，2018年是中国华电集团有限公司的控股公司，为集团公司境外投资电厂提供运行维护、设备检修、技术指导等专业化服务。作为华电集团海外业务技术服务板块的重要支撑，经过多年的积极探索和不懈努力，公司运维项目遍布亚洲、美洲、非洲等十几个国家和地区，创造了多个“走出去”的“华电之最”“央企之最”。目前正在运维的机组中仅60万千瓦级燃煤机组就达23台，燃机方面具备当前市场全部机型的运行维护经验。境外项目中本土化员工占比61.2%，今后这一比例还将持续提高。

　　通过十几年的探索与实践，公司海外项目的跨文管理主要取得了4方面的成效，包括拓宽境外运维范围、增强境外经营能力、端正对文化差异的态度、及时发现自身管理盲点等。但总体来说，跨文化管理还处于起步阶段，“走出去”面临的是与国内截然不同的生产经营环境，因文化差异而引起的笑话、误会甚至是冲突时时刻刻都在发生着。因此，本课题具有很重要的现实意义，希望通过我们的研究也能为其他企业“走出去”提供有益借鉴。

　　二、做法与经过

　　华电运营公司承包海外运维项目进程中，将原有的企业文化与其它文化融合共生，实现跨文化管理工作的有效性与系统性，结合实际总结提炼了“六个坚持”工作法，为海外运维项目在国家“一带一路”倡议中发挥作用提供有力保障。

　　（一）坚持文化自信，发扬中华优秀传统文化

　　习近平总书记多次强调要传承和弘扬中华优秀传统文化。他指出，“文化兴国运兴，文化强民族强。没有高度的文化自信，没有文化的繁荣兴盛，就没有中华民族伟大复兴。”华电运营公司不断探索中华优秀传统文化与运营公司“与时代同发展、与社会同发展、与员工同发展”的“三同”文化相结合的具体实践。充分认识在所在国“建设者”和“中国文化使者”的双重身份，将勤劳、诚信、仁爱等中华优秀传统文化带到所在国，开设“华电国公中文讲堂”，开启中国企业和本地学校联合办学新模式，举行各种文化交流活动，在真心实意帮助当地经济社会发展的同时，实现企业更好发展。

　　（二）坚持组织引领，提供坚强有力政治保证

　　在建设中国特色现代国有企业制度的过程中，最大的“特点”在于把党的领导融入公司治理各环节，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中。华电运营公司在“走出去”过程中，继承和发扬“支部建在连上”优良传统，坚持把党组织建在工程项目上。在设立项目部时同步设立党组织，同步配备党组织书记，同步明确职责任务，同步开展党的工作。实现每个项目部都有一个坚强的党支部战斗堡垒，有一支忘我付出的党员队伍。

　　（三）坚持求同存异，建立合作共赢有效路径

　　习近平总书记在亚洲文明对话大会上指出，“坚持美人之美，美美与共。每一种文明都是美的结晶，都彰显着创造之美”。华电运营公司认识到发扬不同文化优势能够帮助管理者顺应多变的环境，拥有更广阔的视野。因此，鼓励不同文化背景的员工之间开展“头脑风暴”，产生思维激荡，交流的结果使公司内部更有创意，信息更加多元化，而且不会轻易产生“趋同”，给企业带来竞争优势。

　　（四）坚持创新驱动，探索属地化管理新模式

　　海外运维项目在“走出去”的过程中，面临着人力资本持续上涨、资源匮乏等问题，海外资源调配、材料采购、劳工素质与国内完全不同，使得企业不得不寻求新的模式策略。华电运营公司在摸索海外属地化管理过程中，努力在市场开发、项目管控、人力资源管理等方面全面实行属地化管理。市场开发方面，认真研究海外市场国家发展规划、重要投资项目，明晰属地商务礼仪，凭借良好的信誉和较高的工作标准，得到业主方的认可。项目管控方面，努力打造“资金管控、物资采购、设备调配、人员调动、市场开发、机制体制、党建政工、企业文化”的“八统一”管理模式。人力资源管理方面，时刻将“促进中外友好、履行社会责任，实现合作共赢”作为项目的经营和管理理念，逐步培养出了一批有技术、有责任心、荣誉感强的海外建设突击队。

　　（五）坚持双向融合，实现文化交流全过程覆盖

　　在复杂多变的境外经营中，文化冲突问题不仅会造成企业的直接经济损失，也会影响中国企业在海外传播的品牌效应。运营公司积极探索从项目发起到执行结束的“全过程”文化融合，努力成为参与所在国建设的长期合作伙伴，这有助于企业形象在所在国的传播，使所在国上到政界、商界，下到平民百姓全面地接纳我国央企，进而弱化不同文化所带来的冲突问题。

　　（六）坚持担当尽责，彰显中国企业良好形象

　　在世界舞台上，负责任的大国需要负责任的企业，在所在国积极履行社会责任与跨文化管理有着天然的契合性，向所在国人民和社会负责，对于树立企业品牌、加快文化融合能够发挥积极作用。华电运营公司不仅积极参与所在国经济建设，还在促进就业、人文交流、公益事业等方面努力作为，树立了中国企业负责任的良好国际形象。凭借对所在国社会真诚地关心，得到了当地百姓的认可和接纳，达到了文化融合的目的。

　　三、成效与反响

　　（一）项目简介

　　巴基斯坦塔尔项目位于巴基斯坦信德省卡拉奇市，由巴基斯坦安格鲁电力塔尔有限公司开发，是“中巴经济走廊”和巴基斯坦首个煤电一体化项目。目前，该项目中方员工213人，巴方员工538人（长期用工325人），本土化员工占比71.6%。

　　（二）跨文化管理的主要做法及取得成效

　　1. 坚持相互尊重基本前提，平等和谐进行跨文化交流。在执行项目过程中，充分尊重本土员工的宗教习惯，为巴方员工新盖了宿舍，配齐了空调等家用电器，设立了单独的食堂。同时，还编写了关于当地宗教信仰和风俗习惯的小册子，提醒中国员工时刻注意工作方式方法，避免引发矛盾冲突。

　　2. 发挥党组织引领作用，以组织优势促进跨文化管理。项目党支部与项目部同步设立，项目经理担任党支部书记，配备兼职党务工作人员，积极组织党员群众开展网上学习，发挥“互联网+”迅速、便捷、高效、交互性强的特点。在急难险重的工作任务重成立党员突击队，发挥党员先锋模范作用，将“特别能吃苦，特别能战斗，特别能奉献”优良传统和敬业精神带到海外项目。

　　3. 坚持培训和文化交流相结合，推行全过程属地化管理模式。针对中国员工，该项目进行了文化敏感性训练、包括文化教学、环境模拟、语言培训的内容。针对巴方员工，通过“双向引导”促进文化融合，制定针对性强的规章制度，促进“本土化”管理。

　　4.积极树立企业形象，努力实现经营效益和社会效应两促进。在中巴员工的共同努力下，先后克服高温、沙漠风暴、公共安全、孤网运行、燃煤热值低、挥发分高等不利因素，运维机组提前4个月一次性通过168小时满负荷试运行，正式进入COD商业运营阶段，成为巴基斯坦首个以塔尔褐煤为燃料的循环流化床项目。巴基斯坦官方媒体《黎明报》进行了专题报道，项目照片还成为当地城市宣传片《塔尔之歌》的开篇镜头。

　　随着华电运营公司国际化步伐不断加快，巴基斯坦塔尔项目已成为公司“走出去”的排头兵和主力军，该项目始终坚持“到什么山唱什么歌”，根据国际形势与当地社会舆论环境，拍摄了《我愿与中国华电共成长》微电影，通过巴籍员工乌玛的视角，讲述“一带一路”战略为沿线国家带去的幸福与光明，登上了“学习强国”平台首页推荐。

　　塔尔项目在巴基斯坦担任着中巴双方的“文化交流传播者”，成功在当地民众心中树立了一个良好的中国企业形象，获得了当地政府以及合作伙伴的信任与支持，同时也为其他在巴的中国企业树立了榜样。日前，巴基斯坦吉航电厂也主动联系了华电运营公司寻求合作，该项目中所采用的西门子SGT5-8000H重型燃气轮机是迄今为止全球最大燃气轮机，目前正处于安装调试阶段。

　　四、经验与展望

　　“一带一路”倡议一经提出，应者云集,全球瞩目，其目的就是为了构建我国全方位开放新格局,深度融入世界经济体系。华电运营公司顺应时代要求，着眼长远发展与利益共享，积极与项目相关方构建合作共赢的价值成长体系。

　　坚持“电相通、人相通、心相通”原则，注重处理与当地社区民众的关系，尊重当地的风俗习惯，使附近居民切实感受到中国企业造福一方人民的发展理念，为“一带一路”建设夯实了民意基础，筑牢了社会根基。

　　大道同行，镌刻着华电担当。在海外运营的各项目中，华电运营公司主动承担责任，秉持“境外项目就是流动的国土，项目员工就是民间外交家”的坚定信念，积极融入当地发展，编织出一条条光明纽带，让“构建人类命运共同体”的理念生根发芽，以实际行动践行着初心和使命。