“党建+”营销 售电新业态

来源：​《中国电业》 时间：2021-04-20 19:19

“党建+”营销 售电新业态

国能江苏能源销售有限公司 林彦君 蒋丛柏

　　国能江苏能源销售有限公司通过在企业内部开展“党建+”营销攻坚活动，拓展党建工作的内涵和外延，打破国有发售一体售电公司体制机制上的桎梏，形成售电业务新的业态，提升企业市场竞争力，全面推动最具价值创造力发售一体售电公司的建设。

　　引言

　　本轮电力体制改革以来，国有发售一体售电公司经过近五年的发展演化，依靠与发电资产一体化运营这一核心竞争力，已在售电市场初步站稳脚跟。但是在几个经济体量大、营商环境佳、市场竞争充分的售电市场，暴露出营销方式传统、竞争手段单一等不足，究其原因有：一是组织架构不合理，市场业务人员编制不足。二是市场业务人员大都来自电厂，市场意识和营销能力有差距。三是缺乏有效激励机制，人员对市场营销工作事业心不强。

　　在现有国企管理框架之内，通过党建与主业深度融合，推动体制机制创新，可有效解决或改善以上不足，塑造国有发售一体售电公司新业态。

　　“党建+”营销对售电业务的全面重塑

　　以“党建+”营销攻坚活动为载体，以“六大建设”为抓手，着力解决国有营销型售电公司的个性化问题，全面重塑了售电业务，形成适应市场化改革的新业态。

　　思想建设

　　市场营销的职业特性决定了国有发售一体售电公司营销人员的思维观念、价值取向、行为模式的多元化，在做好国企员工思想建设之外，需要重点关注以下几个方面：

　　一是重实践轻理论。市场营销是一门实践性学科，在营销一线，实用主义的方法上手易、见效快。但是没有相关思想理论指导下的实践积累，难以在更高层次应对不断深化的改革和瞬息万变的市场。因此，一方面编制岗位应知应会，指导基层营销人员学习经典的政治经济学理论和近年来兴起的行为学研究应用；另一方面向基层营销人员讲解企业市场竞争策略制定背后的各种权衡考量，对典型案例进行复盘，使之发现理论与实践相结合的迷人之处，进而理解理论学习的重要性。

　　二是重个人指标，轻整体价值。营销管理是典型的目标管理，业绩指标是营销人员荣誉和价值所在，为完成销售业绩，不会主动关注企业整体仓位的量价匹配和发售一体利益的最大化，产生行为异化。因此需要引导营销人员提高政治站位，主动追求企业整体价值，与组织目标一致。

　　三是工作压力大，挫折感强。现代的国企管理，压力传递到位，营销人员肩挑重担。售电营销跟单成功率低，挫折感常有，成就感不常有。因此要加强对营销人员的人文关怀，鼓劲打气的同时创造适当的压力释放点。

　　四是业务监管难，廉洁风险高。售电是新兴行业，业态复杂，精准监管难度大。扎紧制度的笼子，更需筑牢思想的堤坝。

　　组织建设

　　国能江苏能源销售有限公司原来3个党小组按部门划分，党建和业务“两张皮”，党小组活动流于形式。仅市场部从事市场营销业务，编制不到全员的三分之一，靠一腔热情和勇气猛冲猛打，专业不精、体系不全，难以满足建设最具价值创造力发售一体售电公司的新要求。

　　为破解以上难题，国能江苏能源销售有限公司开展“党建+”营销攻坚活动，打破部门和专业壁垒，重新成立3个党小组，每个小组由党员+营销人员+非营销人员组成，形成党员带群众，市场人员带非市场人员，党小组建在营销攻坚小组上，全员参与市场营销主业。3个营销攻坚小组以公司“一主一辅三补充”市场布局为落脚点，结合江西、安徽、河南三个外省市场区域的红色基因，分别以“井冈山”“大别山”“红旗渠”命名，每个小组负责一部分江苏市场和一个外省市场。小组之间资源共享，相互支持。小组之内形成前台、中台、后台，相互学习，密切配合。

　　党小组的重新设置，为党建与营销业务深度融合打下坚实的组织保障基础。在“党员领跑”“党员带群众、共创一流业绩”等主题实践活动中，充分发挥出党员的示范性，激发出全员营销的热情。

　　作风建设

　　国有发售一体售电公司的主营业务高度市场化，但是在选人用人、激励机制等内部管理方面，远远没有达到市场化，这就造成内外部价值的部分脱节。面临艰巨的市场营销任务，有些干部员工不同程度存在站位不高“不愿干”、经验不足“不会干”、作风不硬“不实干”、责任不强“不敢干”、标准不高“不精干”的现象。

　　为夯实工作作风，打造电力营销铁军，为建设最具价值创造力发售一体售电公司强筋健骨，国能江苏能源销售有限公司坚持严管与厚爱结合、激励与约束并重。发挥领导班子“火车头”作用，大兴担当之风。凸显中层干部“稳定器”作用，大兴实干之风。激发青年人才“动力源”作用，大兴劳动之风。

　　制度建设

　　为保障“党建+”营销攻坚活动的开展符合发售一体利益最大化原则和企业整体价值取向，平衡好个人努力与团队合作，国能江苏能源销售有限公司 探索建立了一系列配套机制，并最终形成规范完备的制度管控体系。修改个人绩效评价办法，由本职工作绩效和市场营销绩效两部分组成，各占50%。拿出工资总额的10%设立“党建+”营销奖励基金，对全年“党建+”营销攻坚活动最终成果落实奖励。设立董事长特别嘉奖，对攻坚活动过程中的突破性进展进行奖励。所有的奖项设置兼顾个人与团队，且奖励额度团队重于个人。

　　通过以上激励机制的建立，初步达到“打破大锅饭，保住吃饭碗”的效果，在国有企业体制机制框架内实现了公平与效率兼顾。

　　能力建设

　　国能江苏能源销售有限公司在建设最具价值创造力发售一体售电公司的征程中，人员能力的不足是最大的短板，集中体现在三个方面：一是顺势而为能力不足，精准研判市场趋势是弱项；二是专业研判能力不足，专业技能存在短板；三是抗拒风险能力不足，风险管理不成体系。

　　为解决以上能力的不足，拓展培训渠道，将市场营销相关内容融入党支部“三会一课”。领导班子带头讲业务党课，着重开阔专业视野，拓展专业深度。党小组会交流市场营销具体实践经验，复盘阶段性得失。每周四举办“党建+”营销培训沙龙，围绕一个专题进行深入讲解后，全员参与讨论。不定期邀请外部专家，培训专业课程或者电改重要规则文件。另外，国能江苏能源销售有限公司成立市场交易管理小组，在党支部授权之下，就市场交易方面的“三重一大”事项，发挥集体智慧进行专业把关，提高市场决策的科学性。

　　纪律建设

　　售电业务对传统发电企业而言是新业务，给纪检监察工作带来新挑战。国能江苏能源销售有限公司在正常落实“一岗双责”，加强廉洁教育、优化分级授权等工作之外，专门针对市场开发环节，编制了售电业务“九不准”，规范一线营销人员与客户、居间人的行为。在具体业务细节中，杜绝单线联系、一条龙跟单等风险行为。纪检人员全程参与居间人招募，并留下举报方式。

　　“党建+”营销取得丰硕成果

　　“党建+”营销攻坚活动的开展，增强了国能江苏能源销售有限公司自主开发客户的能力，自主开发电量同比增加35亿千瓦时。特别是“红旗渠”先锋队，通过与河南心连心集团党建共建，成功拿下10亿千瓦时大单。全员经过市场营销实战的锻炼，发现了员工的兴趣专长，部分人员脱颖而出，以此为基础进行了较大幅度的部门机构改革和人员调整，使得公司组织架构更适应市场发展趋势。

　　结语

　　国能江苏能源销售有限公司所在的江苏市场竞争激烈，价格波动大，但公司实现了一体化运营的发电资产全省规模最大，效益最佳。作为市场领先者，在以进攻姿态保持市场份额稳中有升的同时，还应肩负行业使命，控制行业竞争烈度，规范跟随者竞争行为。如此种种注定建设最具价值创造力发售一体售电公司难以一路坦途。“党建+”营销攻坚活动的成果，充分证明坚持党的领导、加强党的建设是国有企业的“根”和“魂”，是国有企业的独特优势。国有发售一体售电公司走向市场化的征程中，党建工作对内强化管理聚人心、对外增强实力赢市场，对建设最具价值创造力发售一体售电公司作用巨大。

责任编辑：于彤彤　 投稿邮箱：网上投稿