浅议国有企业领导人员绩效考核
来源：《中国电业》 时间：2020-11-30 16:33
杨瑞
国有企业领导人员的综合考核评价结果应由经营业绩考核和履职行为考核两部分构成。增加履职行为的考核量化的比重，考核指标细化、加权、考核主体加权，更有利于减少主观因素影响，符合精细化考核、考准考实的要求。为提高绩效考核的有效性，一是要将履职行为考核和经营绩效考核结合，形成统一的考核体系，贯彻国有企业领导人员“二十字”要求，满足企业战略发展需要；二是迫切需要提高信息化水平；三是用好用足考核结果的“反馈效应”，激励干部担当作为。
在一个组织中，广义的绩效包括两个层次的含义，一是组织绩效，二是人的绩效。绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。我们所说的绩效考核是绩效管理的一个组成部分，是绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈的一个核心组成部分。
国有企业领导人员的考核，一般分为经营业绩的考核和履职行为的考核两类，其中，经营业绩是定量考核，主要围绕股东回报（ROE）、价值创造（EVA）及现金流管控（经营现金流及自有现金流）等指标。履职行为的考核定性与定量相结合，根据中组部相关要求，主要考核领导人员的政治素质、团结协作、作风形象、廉洁自律等内容。综合考核结果一般由组织人事部门给出，其中经营业绩考核的比重占50%左右。
履职行为考核因涉及人为的定性的评价，其科学性和合理性受到挑战，也是企业绩效管理中的难点。本文从部分国有企业考核中存在的问题入手，探讨如何提高领导人员绩效考核有效性，并在考核的指标设定、方式等方面提出思考建议。
国有企业领导人员绩效考核相关政策规定及部分做法
相关政策规定
2019年4月，中共中央办公厅印发了《党政领导干部考核工作条例》，其所指的考核工作，是指党委及其组织人事部门按照干部管理权限，对党政领导班子和领导人员的政治素质、履职能力、工作成效、作风表现等所进行的了解、核实和评价，以此作为加强领导班子和领导干部队伍建设的重要依据。考核方式主要包括平时考核、年度考核、专项考核、任期考核。考核旨在奖勤罚懒、奖优罚劣，调动各级领导班子和领导干部积极性、主动性、创造性，树立讲担当、重担当、改革创新、干事创业的鲜明导向。考核结果应当坚持定性与定量相结合，全面、历史、辩证地分析个人贡献与集体作用、主观努力与客观条件、增长速度与质量效益、发展成果与成本代价等情况，防止简单以经营业绩或者以民主测评、民意调查得票得分确定考核结果。
财政部对下属金融企业实施绩效评价，评价结果与企业负责人薪酬和并表范围内工资总额实施“双挂钩”，薪酬增幅与经济效益增幅（净利润增幅）及绩效评价效果双联动。
部分国有企业做法
部分国有企业的考核分为人力资源部门牵头的按干部管理权限对子公司领导班子和领导人员的年度考核，以及财务部门牵头的对直接管理子公司的经营绩效考核。由人力资源部门牵头的对子公司领导班子和领导人员考核，以日常管理为基础、年度考核评价为主线，现场阶段考核与非现场阶段考核相结合。现场考核听取主要负责人意见、领导人员述职述廉、民主测评、个别谈话；非现场考核包括领导人员提交述职述廉报告，职能部门综合评价、分管领导评价等。在考核内容上：坚持以领导班子“四好”（政治素质、经营业绩、团结协作、作风形象）和领导人员“德、能、勤、绩、廉”五个方面为评价要素。考核结果作为领导干部选拔任用、培养教育和奖励惩戒的重要依据。经营绩效考核方面，一般以市场化为原则、以集团战略为导向、效益质量为核心，强调股东回报及价值创造，探索建立差异化考核体系。
部分国有企业领导人员绩效考核存在的主要问题
考核指标的设置和量化评价科学化、差异化不足
对于如何将高质量发展的要求转化为各公司均可适用的考核评价要素，一直是绩效考核的难题。下属公司涉足的业务领域广泛、股权结构多样，管理模式差异较大，这些情况的存在对考核指标的设置和量化评价带来一定挑战。传统的“优秀、良好、一般、较差”定性评价，无法体现考核侧重点，也无法解决情绪化评价的问题。对不同身份的领导人员，如董事监事、财务总监、按职业经理人方式管理人员，除采取通用考核指标外，还要根据履职特点在考核内容上有所区别和侧重。
履职行为的考核与经营绩效考核相对独立又有部分职能交叉
经营绩效考核中设置管理职能评价，存在主观判断因素，也与人力资源部门开展的领导班子和领导人员综合考核评价部分内容重复。履职行为的考核与经营绩效考核两者相对独立的存在，且部分职能交叉，降低了管理效率。领导人员薪酬如果主要依据不是领导人员经营业绩和履职行为的综合考核结果，受资本金投入、行业利润、公司产生效益的难易程度不同影响，势必会加剧领导人员收入不公平问题。
信息化建设不够
传统开展绩效考核民主测评、评价等采用纸质填写测评表、评价表方式，数据的统计和汇总半人工完成，未实现数据对比分析、横向纵向对比等功能，信息化水平仍处于初级阶段，考核的时效性、准确性、科学性都受到了限制。尤其面对2020年初突如其来的新冠肺炎疫情，部分民主测评工作便无法开展。网络化考核测评系统在市场上已是比较成熟的产品，更多的大型企业已完成了绩效管理的信息系统建设，人力资源管理系统的水平在一定程度代表了一家企业的基础管理水平，但这不是一蹴而就的事情，任重而道远。
从考核方式角度提出对策建议
履职行为考核与经营绩效考核形成统一考核体系
增加履职行为考核的可量化比重，对领导班子和领导人员的民主测评由定性的“优秀、良好、一般、较差”评价改为定量的打分。领导班子的综合考核评价结果由人力资源部门开展的综合评价得分和财务部门经营绩效考核两部分组成。细化领导人员的测评指标，增设领导人员和领导班子综合测评指标的权重。在民主测评中，强化政治素质指标的权重，并在现有综合测评基础上，融入财务部经营绩效考核结果。改变原有一人一票、每票权重相同的做法，增设测评主体的权重，根据实际，适度强化领导班子成员对总体评价的影响。
提高信息化水平，不断丰富考核手段、方法
对于领导人员和领导班子履职行为的考核，在民主测评的环节，要适应信息化发展的趋势，建议探索推广网络化测评，加强绩效管理的信息系统建设，规范化、流程化管理，提高工作效率，增强考核的时效性、科学性。
需不断丰富考核手段、方法，借助日常考核、延伸考核等方式，力求全方位、多角度、近距离考察干部，全面地、历史地、辩证地了解干部。以合适的方式了解掌握领导干部8小时以外的情况，把研究人与研究事相结合，在具体事中考核具体人，既看干部日常工作和平时表现，也注重了解干部完成急难险重任务、处理复杂困难问题的能力，透过言谈举止、行为分析，看其对重大问题的思考、对公司和员工的感情、对待名利的态度、为人处世方式等，全方位掌握领导人员的德才表现和综合素质。探索突出政治素质考察考核的方式方法，将领导人员增强八项执政本领、发扬斗争精神、增强斗争本领的情况纳入年度考核关注范围。
用好用足考核结果的“反馈效应”，激励干部担当作为
中央印发的《关于进一步激励广大干部新时代新担当新作为的意见》中强调完善干部考核评价机制，加强考核结果反馈，引导干部发扬成绩、改进不足。为用好用足考核结果的“反馈效应”，打通干部考核结果运用的“最后一公里”，干部年度考核结果出来以后，要及时反馈，组织好反馈谈话，在肯定成绩的基础上重点指出干部存在的短板与不足，进一步激励干部担当作为。
进一步细化考核结果的运用，细化薪酬兑现、岗位调整、培训提升、淘汰退出的具体规定。同时，引入容错纠错机制，对于干部在推动高质量发展转型中的失误错误综合分析，符合要求的大胆容错，在考核中给予客观公正的评价，以最大限度调动干部的积极性、主动性和创造性。
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