基于供应链协同视角电力企业提质增效能力的路径研究

来源：中国能源新闻网 时间：2025-11-13 16:11

张斌

　　当前，我国能源行业正处于深刻的战略转型期。一方面，构建以新能源为主体的新型电力系统要求发电企业加速清洁能源项目开发，优化电源结构；另一方面，电价市场化改革的深入推进，使得发电侧面临前所未有的价格竞争压力。在此背景下，供应链管理已从传统的后勤保障角色，跃升为发电企业控降成本、保障供应、提升投资效益的关键战略环节。

　　作为连接上下游的核心价值链，高效的供应链管理能够显著提升企业对市场的响应速度与资源利用效率。然而，许多大型发电集团，尤其是其区域基层单位，仍沿用按业务线划分、相对独立运作的传统组织模式。这种“各自为战”的模式在应对地域分布广、项目点分散的业务时，逐渐暴露出协同不畅、响应迟缓、资源重复配置等系统性弊端。因此，探索如何整合现有资源，强化业务协同，从“分散式管理”转向“集团军作战”，不仅是企业自身发展的内在需要，更是提升整体运营效率的战略要求。

　　中国水利电力物资西安有限公司在西北五省均设有省级项目部，形成了覆盖全域的服务网络，这是其最大的地域优势。但目前，采购代理、长协物资配送、现场物资代保管三项业务如同三条平行线（以下简称“三条平行线”），协同效应未能充分发挥；同时受中央企业煤电资源区域整合影响，西北区域“一省一企”的新格局导致三条平行线在各区域发展不均衡。

　　为此，企业需构建一个“采购高效执行、供需精准匹配、现场协同联动”的区域一体化供应链运营体系：

　　组织架构与人力资源优化：从“垂直管理”到“平台共享”。打破业务线壁垒，建立“区域运营管理中心—省级项目部—现场项目部”的扁平化组织架构。核心是设立“区域运营管理中心”，承担横向协调与全局监控的“枢纽”职能。同时，建立“共享人才池”，通过对现有人员进行盘点和复合型技能培训，培养“一专多能”的人才。在业务淡旺季，实现人员在采购、配送、现场管理等岗位间的弹性流动，最大化人力资源利用率。

　　业务流程再造与深度融合：打造端到端的敏捷链条。推行“需求协同”机制，将现场服务部门从被动的“接收方”转变为前端的“需求感知器”，定期收集并预测物资需求，形成精准计划共享给上游。建立“采购-配送-现场”一体化计划会议制度，以项目施工进度为锚点，共同制定采购、配送与接收计划，实现“采购量、配送量、库存量”的三量联动，确保供应链活动与项目进度同频共振。

　　数字化平台赋能：构建供应链协同云平台。技术是实现协同的物理基础。应整合构建统一的供应链协同云平台，其核心功能包括：为内部客户提供需求提报、订单跟踪、库存查询的统一入口；集成采购管理、仓储管理（WMS）、运输管理（TMS），实现从需求到交付的全过程可视、可溯；基于历史数据与实时信息，对采购计划、库存水位、运输异常等进行智能分析与预警，支持前瞻性决策。

　　通过这三大路径的协同推进，企业能够将分散的资源整合成一股服务合力，将广阔的地域覆盖优势转化为深度协同优势。

　　这一变革的直接成效将体现在“提质、增效、降本”三个维度：服务保障能力显著增强，运营效率跨越式提升，综合成本明显下降。更深层次的意义在于，它能锤炼出一支高度协同、反应敏捷的供应链团队，并构建起强大的风险防控能力，为发电集团在复杂多变的区域市场中实现高质量发展提供坚实可靠的供应链支撑。未来，随着物联网、人工智能等技术的深度融合，电力企业供应链将向更加智慧、自适应、生态化的方向演进，持续为企业提质增效注入新动能。（作者系中国水利电力物资西安有限公司党委书记、执行董事）

责任编辑：沈馨蕊