浙江大有集团：精益化管理打破“大锅饭”困局

来源：中国能源新闻网 时间：2025-11-06 16:47

杨涛

　　“老隆，公租房一户一表工程竣工资料已送审！材料通过后，四季度项目制奖金可得算上这个工程！”近日，大有集团临平分部东湖项目部负责人带着资料员，将东湖北路公租房配电工程竣工资料提交审核。基层班组对安全管理、工程推进、资料编制的高度重视，既源于日常考核的刚性约束，更来自项目制绩效奖金的强效激励。

　　“以项定绩、以质定效”的差异化分配逻辑

　　近年来，大有集团公司倡导薪酬包干、绩效积分等考核激励模式，着力打破传统分配壁垒，激发基层活力。大有集团临平分部紧扣行业趋势，立足自身业务实际开展项目制绩效“问诊式”调研，摸透“干多干少一个样”的分配痛点；同年8月完成制度发文与宣贯，确保政策落地有章可循，为项目制绩效的有效运行筑牢制度根基。

　　“以项定绩、以质定效”是项目制绩效的核心。大有集团临平分部构建多维度测算、差异化分配的闭环体系，通过工程完工数量、合同人工费、工程规模系数等维度，精准测算各施工班组绩效奖金基数；再结合工程安全、进度、资料管理等关键指标，按比例兑现季度、年度奖金。各班组依据内部绩效考核规则，将奖金总额细化分配至员工个体，真正实现“业绩定报酬，贡献分收益”。

　　“从人力资源视角看，项目制绩效让部门绩效奖金、员工绩效工资与实际工作成效深度绑定。班组‘按业绩分蛋糕’，员工‘凭贡献拿收益’，彻底打破了基层‘大锅饭’的分配困局。”该公司专业负责人解读道。

　　激活基层动能提升项目精益化管理

　　过去班组“属地包干”，工程量少就“躺平”，如今差异化奖金激活竞争欲，大有集团临平分部塘栖项目部主动跨区域接下2项工程。“现在不是等活儿，是到处找活儿！”该项目部经理章剑笑着说。奖金包大小与工程量多少直接挂钩，奖金包分配权充分释放至基层班组长，基层班组的缺员诉求大大降低。“现在班组里不是人越多越好，工作效率不上去，人多反而拉低了人均奖励额度，不划算。”章剑算了笔账。

　　以往竣工资料常“拖后腿”，如今项目制绩效要求只有上报竣工资料且审核通过后才记发奖金。该公司东湖北路项目的资料员从工程开工就同步建档，竣工资料上报及时率大大提升，班组逐步从“重施工轻资料”向“同步推进”改变。项目制绩效向“持票多、责任大”的员工倾斜，当前大有集团临平分部已有26人考取多专业工作负责人资质，2025年有32人参与特种作业新取证培训。“多考个证，就有接更难活的机会，活接的越多，奖金越多拿，谁不愿意学？”一线员工陈晓峰正备考建筑电工证。

　　下一阶段，大有集团临平分部将动态修订实施细则，迭代升级项目制绩效体系，让绩效分配更公平、公正、公开，进一步深化企业经营与员工收入的联动机制，最终实现“员工助企业成长，企业哺员工发展”的共赢生态，让发展红利真正惠及每一位奋斗者。

　　责任编辑：于学华